中小企業如何從IT外包中獲益最大
作者：|來源：中小企業服務網|2021-01-10
盡管IT外包多年來一直以不同的面貌活躍于企業之間，卻鮮有企業能真正掌握如何對IT外包進行計劃與實施。事實上，很多公司還在不斷地作出一些糟糕的決策，給企業價值帶來了不必要的破壞。
現(xiàn)在這些企業該學聰明一點了!我們總結了8種有助于企業從IT外包中獲取更大收益的方法。它們不僅适用于IT外包，也适用于更廣義的商業流程外包領域。
方法1：發現(xiàn)價值，追随價值
外包能帶來财務收益、經濟收益、會計收益、業績提升、企業核心競争力提高等很多潛在優勢。但(dàn)外包既不是(shì)企業的默認選擇，也不是(shì)包治百病的靈藥。個别公司甚至把所有的IT業務都外包出去(qù)，希望能迅速削減成本;還有一些企業在缺乏有力的商業理由的情況下(xià)，就決定将某些特定業務外包出去(qù)。它們在一開始就不知(zhī)道自己能獲得多大的潛在收益，這是(shì)不明智的。
要了解企業究竟能從外包中獲得多大的合理收益，你需要根據企業的經濟狀況、潛在供應商的經濟狀況、企業需求，對情況進行分析。尤其要對成本，特别是(shì)那些隐性成本，進行仔細分析，如外包過渡、管理、終止的成本。
事實上，一筆外包交易的認知(zhī)價值和它的真實價值之間可能相(xiàng)去(qù)甚遠。如果外包不能對現(xiàn)有成本實現(xiàn)至少30%的削減，那麽該外包交易的收益很可能無法彌補過渡、管理和終結的成本，因而得不償失。
你還應該考慮除了外包之外的其他選擇方案。特别當企業足夠大的時候，通過整合企業的數據中心，可以獲得與外包相(xiàng)類似的規模經濟效應。
最後，要認識到并非所有的IT業務都适合外包：隻有應用軟件開發、支持、管理和基礎設施，比較适合外包。但(dàn)IT的戰略、治理和架構則不應該全部外包出去(qù)，即使隻對其中的部分業務進行外包，也要小心行事。
方法2：把外包作爲生命周期而不是(shì)交易來管理
很多公司和企業顧問都較爲注重外包交易的必要條件：合同。但(dàn)對法律條款的過分注重會妨礙你對其他要素的重視，從而阻礙你的企業從外包中獲取更多的好處。
爲了保證在整個循環之内對外包關系的成功管理，我們建議(yì)首先明确企業的IT采購戰略，特别是(shì)你希望IT能達到的水平，以及IT與企業整體戰略之間的一緻性。一旦外包被提上日程，就應該建立一支由來自業務部門、IT部門、人力資源部門和共享服務或共享流程部門的高級經理所組成的跨部門管理團隊。
這支團隊負責确定外包能給企業帶來的價值，并保證這些價值能夠在外包過程中得到實現(xiàn);确定外包的領域，制定開展外包所必須進行的内部改革進程表。
該團隊的另一個重要任務就是(shì)，建立一個能夠對外包關系進行管理的組織。該組織會在與外包商的合作關系中承擔多項任務：将外包商的服務質量與行業中的最好水平進行比較;利用合同的靈活性，保證外包既能爲企業不斷創造價值，又(yòu)能滿足企業的發展要求;保有企業的談判能力，降低退出壁壘，使企業在未來能從容進行多種外包方案的選擇。
隻有對外包關系在從戰略制定到重新談判續約的整個周期範圍内都進行全面管理，企業才能獲得預期的利益。
方法3：創造既競争又(yòu)合作的投标過程
傳統的觀點認爲，充滿競争的投标過程能讓企業在與外包商的談判過程中實現(xiàn)最大的利益。但(dàn)我們發現(xiàn)，投标過程的合作性也是(shì)至關重要的。企業應該與競标者一一密切合作，幫助他們自下(xià)而上建立成本模型，制作定價意向書(shū)。
利用每位競标者的專業技能，爲企業的IT、人力資源、定價、财務工程和其他必需業務部門設計最佳解決方案。然後，将這些方案在所有的競标者之中加以利用，使意向書(shū)的質量得到改善，提高整體競争水平。
但(dàn)千萬不要把你的成本透露給競标者,否則，外包商們爲了在競标中獲得成功，會在原有成本基礎上進行一定百分比的削減，将此作爲新的成本水平。然而，你要毫無保留地爲他們提供商務環境、基礎設施以及外包要求方面的種種信息，幫助競标者在他們的規模、勞動力成本和合理利潤率水平上建立模型。這能增加外包帶來價值和競标者利潤的透明度。
方法4：建立合作夥伴關系而不是(shì)合同關系
開放(fàng)而合作的競标過程能讓你充分了解不同競标商的文化和價值。這很重要，因爲你将在不久之後與選定的外包商在一系列複雜(zá)問題上進行密切合作。甚至可能因爲諸如并購之類的意外事件而對外包交易進行重新協定。因此，你選擇的外包商，其文化和人員(yuán)必須與你的企業相(xiàng)契合。
方法5：對經濟效應進行壓力試驗
外包合同的談判通常是(shì)在靜态基礎或簡單線(xiàn)性增長預測的基礎上進行的，但(dàn)這樣做往往會帶來失敗。商業動态、企業對IT資源的需求，以及這些資源的市場價值都會随着時間發生大幅波動。因此，合同的定價必須事先考慮到這些狀态變量，提升成本效率。
在談判前對有利風險和不利風險作出評估很重要。你要運用情景分析方法，模拟出這些風險會對定價産生怎樣的影響———缜密地對上限、下(xià)限和備選方案作出評估，确定你沒有在利益上向外包商作出讓步，而把自己暴露在價格風險之下(xià)。如果你打算在合同簽訂之後才對這些細節問題進行協商的話(huà)，就會發現(xiàn)自己的談判籌碼少得可憐。
同時要保證你的合同中體現(xiàn)了科技價格将不斷下(xià)降的普遍趨勢：硬件價格以及在某些情況下(xià)的軟件價格都會随着時間推移不斷下(xià)降，這必須體現(xiàn)在你的合同中。
方法6：主動管理組織的變化
不少企業沒有對外包所帶來變革的“溫柔一面”引起足夠重視。就算有最完美的外包交易，帶來的結果也是(shì)IT的成長受阻、核心專業技能流失、企業的經營運作面臨危機。
想讓外包取得成功，業務部門和IT部門的員(yuán)工必須迎接并适應挑戰。爲了保證這一點，你必須積極主動地了解他們的期望、情緒、想法，并通過溝通進行影響和管理。關鍵在于及早獲得主要權益人的支持。這些主要權益人一般包括高級IT人員(yuán)和核心IT人員(yuán)，以及來自各個業務部門與總部的高級經理。
在确定外包範圍的同時，你應該進行一次快捷的不記名投票(piào)，了解這些權益人的準備程度如何，他們是(shì)否願意并且能夠接受變革和實施變革。然後，你就可以集中力量說服懷疑者、支持擁護者。組織機構改革是(shì)一個長期艱苦、充滿情緒波動的過程，特别是(shì)當改革涉及到人們的工作及前途時。
方法7：對外包商的權限和影響力進行控制與平衡
一些企業已經開始明智地将IT戰略和架構之類的部分核心IT業務進行外包。我們曾與一家想将自身IT能力進行逐步改革的金融服務機構合作，協助其與外包商簽訂了一項與衆不同的外包協議(yì)。外包商同意在未來3到5年内，用自己的員(yuán)工擔當起該金融機構絕大部分的IT業務。外包的目标是(shì)，實現(xiàn)專業技能向該金融服務機構的永久轉移，使該企業最終在IT方面實現(xiàn)獨立和自給自足。
但(dàn)是(shì)，對外包商進行如此高度的授權也會有一些潛在的問題，那就是(shì)越來越難真正估測出外包帶來的增加值。供應商承擔的職責越多，地位就越難動搖，甚至會越來越大地影響你未來的外包決策，特别是(shì)當核心能力都不在你的掌握中時。因此，關鍵是(shì)要保證特定技術由你掌握，并通過合同條款來保障外包爲你帶來的好處大于風險。例如，前文提到的金融服務機構就規定了外包合作關系終結點，并保障企業每年能實現(xiàn)近20%的成本節約。
方法8：着手準備重新談判和續約
如果在确定外包領域時還沒有考慮好退出策略的話(huà)，你就會發現(xiàn)自己被套牢了———這不是(shì)在合同結束的時候，而是(shì)在合同簽署的時候就開始了。
實現(xiàn)IT外包價值的最大化需要深入分析和調研。如果不考慮企業的情況和需要，就套用種種标準模闆，同時把外包商的成本估計與大緻相(xiàng)當的“成本基準”相(xiàng)比較，來确定合同的價格水平，必将導緻外包的失敗。