關于IT外包服務十條來之不易的建議(yì)
作者：|來源：|2021-01-10
IT外包服務公司普遍面臨一個情況：IT支出不斷攀升，運營預算日益壓縮，而工作卻日趨複雜(zá)。開展外包的沖動不免強烈，但(dàn)這麽做是(shì)否明智？或許你已經在其他工作中嘗試過外包，卻認定它并不值得。或許你的項目正進行過半，所用的外包隊伍卻不盡如人意。或者，你正面臨來自董事會或其他管理人員(yuán)的壓力，他們堅信，外包正是(shì)解決所有棘手IT問題的良策。
作爲一家總部位于美國，年營業額高達157億美元的技術外派公司，安富利公司（Avnet，下(xià)稱安富利）的首席信息官（CIO），我很早以前就意識到，是(shì)人而非硬件或軟件才能在IT界有不同凡響的造就。不管你正考慮開展外包、内包、離(lí)岸外包、就近輸出，或組織内部員(yuán)工提供外包服務，你都會密切留意這類決定對你的團隊所造成的潛在影響。
對于什麽才最有益于你的業務，我并無良策。但(dàn)是(shì)，我将以10條建議(yì)的形式與你分享我在外包/内包上的多年經驗，它們或許有助于你開展新項目，或許有助于你退而反思你的IT環境究竟有何變化。
IT外包服務10條來之不易的建議(yì)
1.顧問能爲你省下(xià)無數開銷。這似乎有點兒悖于常理，不過，在你選擇一家外包公司前，首先應将你對外包合作者的選擇外包出去(qù)。如果你正着手開展首次大宗外包業務，這一點就尤爲重要。如美國TPI公司和Morgan Chambers公司（現(xiàn)歸屬于EquaTerra公司，）這樣的外包專家能幫助你制定一個完整的RFI和（或）RFP，以确認最适合你的要求和文化的組織，并就對你和你的未來合作夥伴都奏效的合同條款與工作範圍展開磋商。
因爲獨立外包專家通常影響着受邀參與合同竟标的供應商名單，他們對外包公司來說就顯得舉足輕重。他們清楚在合同中哪些條款是(shì)合理的，哪兒潛藏着陷阱。他們非常了解哪些成本是(shì)業界所必須負擔的。在談判中，他們隻須指出哪些預算成本超出了行業常規，就能爲你省下(xià)大筆開銷。在過去(qù)數年間，我大量啓用了這類專家，而雇傭他們的開銷因爲相(xiàng)對較低的外包報價早已數倍獲得回報。
2.即使項目已發包，你仍擁有它。由于外包關系是(shì)一種合作關系，外包合作方的首要任務通常是(shì)堅守其商業底線(xiàn)——而你也得專注于你的底線(xiàn)。如果你沒有一支核心技術隊伍能爲已提交的技術方案提供完備的檢查，你就是(shì)在将自己的公司及外包夥伴共同置于失敗的險境。作爲CIO，你仍然必須爲了已拓展的組織架構牢牢掌握監督控制權，安排各項業務的輕重順序并建立最佳操作模式。
我知(zhī)道，要使我的團隊成功，我必須幫助我的外包夥伴成功。有些事離(lí)開了你外包方是(shì)無法完成的。比如，當出現(xiàn)無法避免的系統停機或遺失了項目重大要件時，你若伸出援手，就能使這些情況獲得利益攸關的庇護，這一點至關重要。對你的外包方項目進展如何及早給予反饋也很重要。據我的經驗，被延期解決的那些問題極少會自行改善。
3.首先開展基準調查（benchmarking）。對我而言，在你的外包決策中基準調查确能奏效的地方是(shì)操作活動和基礎設施活動。我使用三類基準，它們共同提供了一種精确的評估，可用以比較一個IT組織與一個第三方機構所能提供的服務之間的差别。
首先，我們參照業内相(xiàng)似的公司設定基準。我們還會使用跨地域的内部基準。在安富利我們發現(xiàn)，在提供同樣或更優服務時，某些内部團隊績效比其他團隊更佳。最後，我們就創建了一個可負擔性基準。我們檢查内部提供的那些成本/服務水準并将它們與第三方提供的基準作比較。
通過基準調查，我們發現(xiàn)了一些能在某些領域壓縮成本的機會，同時确認了抵消另一些我們需要投資以改善服務水準的領域。基準調查讓我們認定，從綜合的成本服務角度看，安富利的數據中心運行水準高于我們所能從一家外包公司得到的服務。結果我們現(xiàn)在就自己向客戶提供各種數據中心關聯IT服務。
4.一開始就爲最後做好計劃。任何外包公司最令人撓頭的考驗就是(shì)，當合同結束時，各項業務是(shì)否還進展順利。簽訂合同前，就應認真讨論如何及爲什麽終止合同。将結果付諸文字。我将此看成是(shì)婚前協議(yì)。沒人想在剛結婚時就談到離(lí)婚，但(dàn)你永遠無法知(zhī)道，将來會有什麽因素改變或影響婚姻關系，并最終導緻勞燕分飛。而離(lí)婚則幾乎從沒有和平分手的。
在我的職業生涯中，我曾受命将一個已經擱淺的大型外包合同轉爲内包項目。我所在的公司和供應商都因爲已簽訂的“婚前協議(yì)”而心存感激。這份協議(yì)提供了一個參考要點，使得項目參與各方得以繼續跟進内包任務并顧及到我方人員(yuán)，而無須再争取另行談判的諸多籌碼。
5.對方也需要盈利。記住，你的IT外包夥伴是(shì)在進行商業經營。如果與你達成的外包關系對外包方無利可圖，你要麽将得到少于預期的服務， 要麽會因每一項服務變更或标準變更而被迫付費(fèi)。
我曾介入的一次外包關系讓我深陷“指令更改地獄”，也就是(shì)說，有人要求我批準不斷湧入并持續遞增的成本更改指令。當有人要求我爲支持這些指令更改的估算工作掏錢時，我終于忍無可忍。我與外包合作方的負責人坐下(xià)來商談此事，很快，我們就明白了，真正的問題是(shì)外包合作方無法實現(xiàn)其賬面利潤目标。我們決定分道揚镳，各走各路。合作方可到别處賺得更多，而我們則能以更少的代價與其他人合作，并獲得更好的服務。
在任何外包業務裏，拉拉扯扯都在所難免，但(dàn)仍有不少方法可使合作關系保持穩定。可考慮啓用開放(fàng)會計（open－book accounting，OBA)。請你的合作方公開成本，并表明他們試圖實現(xiàn)的利潤指标。如果這些都開誠布公，你就能爲合作關系注入彈性，這使你能獲得你所需要的服務，又(yòu)不至于對你的合作方施加壓力，使其消極怠工。
IT外包闡述明确
6.服務協議(yì)盡可能地詳盡。這個建議(yì)本身已說得很清楚，但(dàn)我若不提工作的諸項說明和各項服務協議(yì)，就不免顯得草率了。這些協議(yì)和說明越是(shì)詳盡和便于衡量，就越是(shì)成功在望。你也應确保它們能清晰地反映各項商業目标和IT衡量指标。
我總是(shì)力求在任何一份外包合同中納入一條支配性原則：無論服務水準是(shì)否已經詳盡界定，外包方提供的服務都必須成本較現(xiàn)在更爲低廉，而水準超過已有的服務。否則你就得問自己了——爲什麽要選用這個外包商呢？
7.談判時應基于成本，做決定時則着眼于質量和人。在外包業務中，委派給你的個人至關重要。你當然是(shì)在購買已獲公認的方法和服務，但(dàn)提供該服務的人才是(shì)決定成敗的關鍵。
比如，在基于項目的外包關系中，我們往往按照簡曆、綜合技能和人品精選團隊。如果這支外包團隊将在你自己的公司工作，你一定想确保與他們在文化上融洽相(xiàng)處。你可以自問一下(xià)，我自己的公司會雇這些人嗎(ma)？如果答案爲否，你們可能就無法達成協作，即便隻是(shì)爲了一個短期項目。
有兩個人在确定合作關系的基調上不可或缺：一是(shì)外包方履行合同的負責人，一是(shì)你爲本公司所委派的己方負責人。務求确保這兩個人能合作愉快。我曾目睹僅僅因爲更換了外包方負責人，就使行将終止的外包合作起死回生。我也曾見(jiàn)過通過調換己方負責人實現(xiàn)同樣的效果。
8.啓用獨立公司進行質量評估。如果你已基于誠信原則就合同進行了磋商，你應闡明你方是(shì)如何界定合作成功的。通過授權第三方實施各項質量評估，你就可爲合作關系注入一些有益的張力并爲對方所提供的服務确立一種獨立的評判視角。如果你已爲超額表現(xiàn)準備了獎金，這些獨立評估方将在評估過程中擔當信實的經紀人角色。
在外包合作中，作爲IT負責人，我曾運用第三方質量評估以确保我對内部團隊與外包團隊是(shì)如何通力合作的獲得一個客觀公正的看法，并且促使外包方在第一時間内幹得井井有條。
9.凡事關項目進程的，都對自己的團隊保持公開透明。對于一個團隊，沒有什麽比有關外包的流言蜚語及可能調換成員(yuán)之類更打擊士氣了。對于我所涉足的任何一項外包業務，我都盡可能地對團隊成員(yuán)誠懇相(xiàng)待并共同進退。在可行時，我還努力促成他們參與決策過程。
别指望所有成員(yuán)都支持外包，但(dàn)一定要花時間告訴他們你的實際考慮、原因及對他們可能造成的影響。如果他們能介入合作戰略制定并明白自己在項目進程中的角色，那麽，在幫助外包方理解其所承擔的項目時，這個團隊的價值将難以估量。此外，他們還能協助你在開展業務或推進項目時确認外包方所提供的服務和按常規應得的服務之間的差距。
10.如有可能，自己開展離(lí)岸外包業務。在安富利，我們在超過70個國家開展業務，而每個辦公機構都需要IT支持。我們在區域業務範圍内總是(shì)保留着數支IT團隊，但(dàn)我們同時也在擴建各個離(lí)岸研發中心。五年前我們就在印度的班加羅爾開展了研發活動，過去(qù)的18個月裏，我們在中國進行了投資。現(xiàn)在，我們正在羅馬尼亞的布加勒斯特籌建一個研發中心，它将爲安富利的IT研發和運營提供支持。
在這些離(lí)岸中心工作的雇員(yuán)已被納入了我們整個IT團隊。我們寄望這些離(lí)岸雇員(yuán)爲整個企業提供程序/應用研發及數據庫管理支持。我們建立了清晰的軟件開發生命周期進程及廣泛的項目文件管理以支持跨時區及跨語言的各種交流。與我們所有的IT雇員(yuán)一樣，我們的離(lí)岸研發中心的雇員(yuán)們也得益于同樣的培訓、發展計劃及各種長期職業生涯成長機遇。
一個均衡的IT資産組合擁有一系列資源：才能卓越的總部IT管理人員(yuán)及技術員(yuán)工，支持本地業務并與之密切相(xiàng)連的區域團隊，以及整合入全球IT 組織的離(lí)岸研發團隊。在這一組合中，外包的職能很明确，即在外包方相(xiàng)對内部團隊擁有固定的結構性成本優勢時，支持特定項目和/或基礎設施活動。
對安富利而言，這一組合意味着在應對IT供需時服務成本上更多的選擇空間。在資源管理上的這種靈活多樣性有助于安富利的IT團隊完成其基本使命：幫助安富利在市場上獲得成功。
IT外包新型服務抵消固定成本
爲何安富利決定通過其經銷商渠道爲中小企業提供主數據中心服務。
幾年前，安富利考慮将其部分IT基礎設施外包出去(qù)。我們對既有資源開展了廣泛的基準調查。一項哥特（Gartner）基準測試分析表明，安富利的IT基礎設施成本低而服務水準高，這意味着外包對我們并不合算。因爲我們的效率很高，數據中心完全有餘力可以發揮。
由于安富利的業務含有爲增值經銷商（value-added resellers）開發IT解決方案的部分，我們決定通過自己的經銷商渠道爲中小企業提供主數據中心服務。這一舉措使安富利沖抵了其由于運營IT基礎設施而伴生并不斷增加的部分固定成本，并騰出了數據中心的餘力以幫助我們的合作夥伴發展其業務。
安富利給了其增值經銷商們一個機會，使其無須投資創建新服務項目就能提高銷售額并赢利。經銷商可代銷安富利的主機托管業務（hosting services），該業務包括24小時/7天/365天的全天候服務器監管；操作系統補丁及映像；數據儲存；病毒防護；網站，數據庫及應用程序主機托管。并且，安富利所提供的數據中心環境包括了小型企業一般無力負擔的一些IT資源，如富餘的電源和發電機等。
IT外包服務行動計劃——邁向成功的四個堅實步驟
步驟1：衡量外包對你的公司是(shì)否有意義。在外包發掘階段，對本公司現(xiàn)有的業務做好基準調查以判定它們在多大程度上符合行業标準。或許，自行開展離(lí)岸業務——在其他地區建立離(lí)岸IT資源更合算。
步驟2：确認合作夥伴。當你開始将你的運營或特定項目的一部分外包時，一定要與你的團隊坦誠相(xiàng)見(jiàn)并開展讨論。你還應考慮引入一位第三方承包（sourcing）專家助你做好選擇并開展談判。
步驟3：進行合同談判。牢記合同談判的三個關鍵要素：一開始就爲合同終止做好計劃；外包合作方也必須赢利；談判時基于成本，最終決定時則着眼于質量和人。毋庸贅言，這一階段也是(shì)起草各方都能信守的、牢不可破的服務協議(yì)的時候。
步驟4：保持合作關系穩健。要讓每位參與者都對外包項目或服務愉快接受并坦誠相(xiàng)待，考慮引入一家獨立公司開展質量評估。還有，别忘了就算你把項目外包了，你仍是(shì)它的主人。作爲CIO，你必須始終爲進程監管、項目順序安排及總體方向負起全責。